Alexander Osborn dirigeait dans les années 1930 une agence de publicité. Il trouvait que les créatifs de son équipe perdaient beaucoup trop de temps dans leurs réunions. Chacun y venait avec son projet, le présentait, puis l’argumentait devant les autres. Le problème, c’est que les retours et les idées de modification émises étaient souvent vécus comme des attaques avant d’être reconnus comme de possibles enrichissements. Un temps considérable leur était nécessaire pour parvenir à un accord sur la bonne approche d’une affiche ou d’une campagne. Problème des états d’âme et de la subjectivité.
Pour contourner ces effets, Osborn eut le génie d’imaginer un mode opératoire tout à fait innovant : intégrer des règles de fonctionnement pour générer un espace de coopération où les participants puissent dépasser leurs subjectivités respectives et mettre leurs cerveaux en réseau. Il a érigé ces règles en méthode : le brainstorming (remue-méninges, tempête de cerveaux…).
Qu’à l’époque Osborn n’ait pas saisi la portée de sa découverte importe peu. Mais qu’on n’y voit encore qu’une simple technique pour libérer la créativité et produire des idées est bien dommage. C’est l’arbre qui cache la forêt.
Le plus important de la découverte d’Osborn est dans le mode opératoire qu’il a imaginé. Une voie nouvelle, dans la conduite d’un groupe humain en travail de réflexion, pour mettre l’intelligence en distance : le cerveau à distance des états d’âme, les raisonnements à distance des affects, la subjectivité à distance des égos.
Osborn est le premier à avoir su gérer les subjectivités pour en faire un atout, celui de la diversité. Et le premier à avoir su guider les capacités de réflexion et de créativité de cette diversité vers un accès rapide à l’intelligence collective du groupe.
Nous considérons qu’en cela il a fait une vraie découverte dans notre compréhension du fonctionnement du cerveau. Nous connaissions l’importance, chez tous les animaux, de la « dimension collective » du cerveau pour la survie et l’adaptation, avec ses manifestations concrètes : échanges d’informations et comportements grégaires (regroupements en bandes ou en troupeaux organisés et hiérarchisés) sur le principe « l’union fait la force » (1 +1 =2).
Osborn a découvert la « dimension coopérative » du cerveau humain pour une adaptation plus intelligente. Avec des capacités considérablement différentes : »lorsque l’on met deux cerveaux en réflexion autour d’un objet commun, leurs potentiels de réflexion, de créativité et de pertinence ne s’additionnent pas mais se combinent (1+1=3), s’annulent (1 +1 +0) ou se contrarient (1+1= -3), selon les conditions d’interaction dans lesquelles ils se trouvent ou les dispositions mentales vers lesquelles on les conduit ».
La compréhension des conditions grâce auxquelles faire entrer en résonance et en synchronisation notre pensée pour « être plus intelligent à plusieurs que seul » résout les quatre grandes oppositions, ou paradoxes, avec lesquels nous devons composer pour atteindre l’efficacité d’une réflexion en groupe : durée /qualité, distanciation / subjectivité, logique / intuition, créativité / productivité. Réfléchir « vite et bien » en même temps.
La découverte d’Osborn :
« L’intelligence humaine possède une « dimension coopérative », qui, à partir de la synchronisation mentale de cerveaux en réseau, permet l’émergence d’une « intelligence collective » – laquelle peut être activée pour produire des solutions ou pour les mettre en perspective opérationnelle et les évaluer ».
Alexander Osborn nous a donné les principes de « l’Efficacité de la créativité collective » : créer les conditions de l’intelligence collective du groupe avant que les participants ne commencent à produire leurs idées.
Ce qu’il nous a légué nous fournit la clé pour « l’Efficacité de la réflexion collective » : quand il s’agit d’évaluer ou d’enrichir une solution à problématique complexe ou exigeante, l’ajout d’un modèle de réflexion commun à tous les participants, de façon à ce qu’ils puissent se faire la même représentation de la solution avant d’évaluer son potentiel et sa pertinence.
Créer les conditions de l’intelligence collective
Pour appliquer au mieux les subtilités d’animation préconisées par Osborn et pouvoir créer des conditions d’intelligence collective suffisantes pour le fonctionnement des « cerveaux en réseau », nous avons observé et modélisé des experts au profil charismatique. Tous reconnus pour leur efficacité -dans l’animation de réunions de travail, de comités de décision, de séances de créativité, -dans la régulation et la bonne tenue de plateaux de télévision, de conventions, de colloques, -dans la réussite de médiations difficiles …-et autres contextes de réflexion à fort enjeu.
Puis, nous avons combiné et optimisé les différentes techniques utilisées pour faciliter les complémentarités des personnes en présence et l’efficience de leurs interactions, et générer leur intelligence collective.
Doter le groupe d’une grammaire de la réflexion opérationnelle
Trouver un mode de réflexion simple et qui puisse s’adapter à la mise en perspective d’une solution n’a pas été chose facile. …Il a fallu pour cela revenir aux origines de nos facultés intellectuelles. Pour pouvoir communiquer de manière toujours plus performante, il s’est construit entre les hommes, au fil du temps, une grammaire du langage (plusieurs, mais leur logique est la même dans toutes les langues à travers la planète). Toutefois, il ne s’est jamais construit une quelconque grammaire de la réflexion !
L'archétype de la réflexion : un raisonnement de ou par projet, un processus répétitif, en roue, de réflexion opérationnelle, depuis l'idée initiale jusqu'à sa concrétisation finale
Mais, qu’est-ce que la réflexion ?
D’où vient-elle ? A quoi sert-elle ?
Comment fonctionne-t-elle ?
Il faut remonter à nos ancêtres préhistoriques pour en comprendre le principe : la réflexion avait alors pour eux une fonction « opérationnelle » avant tout. Cette fonction s’est élaborée très progressivement, sans doute, au fur et à mesure de nécessités d’adaptation plus exigeantes. Elle leur a permis d’être de plus en plus performants pour de mettre mentalement en perspective la démarche de concrétisation, le processus opérationnel, des solutions de survie qu’ils imaginaient (les prolongements philosophiques, mystiques, poétiques, scientifiques… des facultés de réflexion ne sont venus qu’après).
Elle s’est affinée au fur et à mesure de leurs échanges pour enrichir et confronter leurs représentations de ces mises en perspective, ou de leurs argumentations pour recruter leurs congénères et obtenir leur solidarité ou leur coopération.
Petit à petit, ce processus s’est constitué en archétype dans leur inconscient. Ils n’auraient pu survivre sans lui.
Cet archétype est celui sur lequel se sont appuyés nos contemporains pour développer le raisonnement de ou par projet.
Tout est en place depuis longtemps, cependant il faut attendre l’ère industrielle pour que ce mode de raisonnement soit mis à l’étude (et même les années 1950 pour que le terme de projet entre dans le langage courant). Auparavant, la science des « grands ouvrages » était détenue par des initiés. Les besoins de vitesse et de productivité de l’ère industrielle ont été nécessaires pour que les ingénieurs se penchent vraiment sur la question et mettent au point des méthodes de gestion de projet enseignables dans les écoles.
Et il a fallu attendre aujourd’hui pour voir naître la première proposition d’une « grammaire de la réflexion ». Ce qui ne veut pas dire que chacun ne sait pas réfléchir, mais que, pour le moment, il le fait à sa manière et selon son expérience. Ainsi, dans un même groupe de travail, plusieurs méthodologies personnelles doivent s’accorder avant qu’une réflexion vraiment collective puisse produire ses effets (idem entre les différents services d’une organisation, les différents partenaires en projet de négociation ou de fusion, les différents acteurs d’une collectivité, d’une communauté…). Il était difficile dans ces conditions d’avoir des réflexions collectives à la fois rapides et productives.
L'archétype de la réflexion resitué dans le modèle du changement : un raisonnement opérationnel permettant d'imaginer les opérations à produire dans le but de passer d'une situation de départ à une situation souhaitée
__________
L’importance de la dimension collective pour la survie et l’adaptation
Nous savons que toutes les populations d’êtres vivants, y compris les végétaux, ont une dimension collective. Elle est essentielle à la survie de leur espèce. Les individus échangent des informations sur les modifications de leur environnement et leur manière de s’y adapter (par les hormones ou les phéromones, ou et d’autres supports encore à découvrir). De cette façon ils permettent aux autres membres du groupe, de la collectivité, de la colonie, de l’espèce, de s’adapter également et de survivre. Les avancées scientifiques en font constamment la découverte*.
Nous savons aussi que, au-là des supports biologiques qui leur permettent d’entrer en résonance entre eux et avec leur environnement, les animaux utilisent des supports de communication pour accélérer et amplifier les effets de résonance : les changements de couleur pour certains (les poissons par exemple), les figures de danse (les abeilles), les émotions et les neurones-miroir*, les cris et les gestes pour d’autres.
*l’internet présente des informations et des vidéos sur les recherches concernant le « cerveau » des végétaux, ainsi que sur la résonance des organismes vivants entre eux et avec leur environnement, par exemple : http://www.dailymotion.com/video/xanbl3_decouverte-les-neurones-miroirs_tech, http://www.ibbtev.be/?Video-du-Festival-des-Sciences (voir aussi sur ce site la page INSOLITE)
_________
L’intérêt de la dimension coopérative dans la réflexion collective et les projets
Et pourquoi ne pas ajouter à ces supports de résonance l’imagination, pour nous les humains ? Et ajouter aux supports d’amplification, la parole, le récit, le discours, le débat, l’argumentation… ? Ainsi que notre capacité d’écouter le récit d’un événement et d’entrer en résonance avec l’interprétation qu’en fait celui qui nous le relate - ou bien, au-delà du récit, avec une autre interprétation possible ? Et notre capacité de formuler notre vision des choses et de faire entrer notre interlocuteur en résonance avec elle ? Et ainsi de suite jusqu’à une interprétation commune ?
Les cerveaux humains ont la capacité, et c’est cela qui nous intéresse, d’entrer en résonnance avec des représentations et tout ce dont l’imagination les charge : les difficultés, les lacunes, les émotions, mais aussi les défis, les intentions, les projets. Et, dans le prolongement de cela, celle de les partager, de produire ensemble des solutions et de s’influencer mutuellement jusqu’à ce que les représentations de ces solutions s’accordent ?
Cette capacité, Osborn l’avait comprise. Il nous suffit simplement d’appliquer son mode opératoire pour que les cerveaux des personnes en présence entrent instantanément en résonance et puissent construire ensemble la représentation commune d’une solution. Pour qu’ils puissent, à travers les perceptions respectives qu’ils se font d’une problématique, partager leur expérience, leur expertise et leur bon sens, leur créativité et leurs intuitions -pour la résoudre -et pour élaborer sa mise en projet.
____
Situer la découverte d’Osborn dans l’évolution des capacités du cerveau humain :
.
Origine poétique du premier « Réseau de cerveaux »
Il était une fois…
Imaginons un instant un petit groupe de nos ancêtres hominidés en train de cueillir ensemble des fruits, pour une petite fête prévue ce soir, à la veillée, autour du feu.
Un des leurs est perché dans l’arbre, il s’étire pour atteindre des fruits hors de portée. Et voilà qu’il glisse. Il tombe !
Il tente de se raccrocher à une branche. Elle casse, une belle branche pourtant, et tombe avec lui. Le voilà maintenant par terre, à moitié assommé, enfoui sous les feuilles. Il se redresse, comiquement auréolé par le feuillage…
Les rires fusent de toute part. Sauf notre homme, bien sûr, qui lui est vexé.
Il menace du poing.
Les autres rient de plus belle et se moquent. Il se vexe un peu plus, ils se moquent un peu plus.
Il tente de se relever et d’en attraper un. Et voilà qu’il grimace : en tombant il s’est tordu la cheville.
Mais il se relève quand même. Il attrape la branche et s’en sert de béquille pour leur courir après. Trop mal. Alors, sur un pied, il la lève pour tenter de frapper. Trop loin. Avec rage il la plante, l’enfonce fermement dans le sol, s’y tient d’une main et tourne autour, espérant qu’un bras moqueur passe à sa portée. Trop lent.
Alors, il la retourne, la saisit par le milieu, la lève par-dessus son épaule et la projette. Paf, en plein front ! Bien fait, mon copain !
Imaginons-les maintenant plus tard, autour du feu. Ils rient encore, mais d’amitié cette fois. Ils se racontent, ils miment, ils gesticulent, ils enjolivent…
Et petit à petit le ton change, ça tourne à l’humour. Et de l’humour, à l’excitation créative. Ce n’était plus une branche, c’était devenu un outil ! …un gourdin pour assommer le gibier …une lance pour blesser l’ennemi …une perche pour sauter le ruisseau… !
Et de l’excitation, à une créativité plus posée, plus réfléchie, plus collective : « les cerveaux se sont mis en réseau » ! Les images se chevauchent, se transforment, se mélangent, se croisent avec le souvenir d’autres situations… et des liens s’établissent. Le feuillage : un écran au regard …mais aussi à la pluie, au vent, à la lune… un abri ! La branche plantée au sol : un pilier ! Quatre branches plantées au sol …dont les feuilles se mélangent et se recouvrent …mais c’est bien sûr !
Et voilà, l’idée du toit était née !
Et dès le lendemain concrétisée : palabre pour décider quel genre de branches, quel genre de feuilles ; organisation pour décider qui fait quoi ; réalisation ; congratulations !
Et le soir même, de nouveau …autour du feu …naissait l’idée des murs !
…Nous connaissons la suite.
Le raisonnement opérationnel et le partage constructif des idées ont probablement émergé d’événements semblables, quand nos ancêtres ont commencé à faire ce genre de liens créatifs. Jusque-là, les liens qu’ils faisaient n’étaient pas toujours très positifs, plutôt du genre de ceux qui entretiennent la peur que le ciel ne leur tombe sur la tête. Certes, ils avaient appris à survivre, à s’adapter, à se regrouper, à s’entraider, à se protéger… Ils avaient appris à être imaginatifs et ingénieux pour inventer des outils, anticiper les dangers, mettre au point des comportements de survie plus rapides, plus simples, plus efficaces… Mais leur intelligence était restée surtout « réactionnelle* ». Mémoire d’un passé sans pitié et souvent douloureux, anticipation d’un futur qui avait peu de chances de l’être moins, conscience d’un présent aux risques certains. Ne pas subir, ne pas risquer, éviter !
À l’issue de cette prise de conscience créative, on peut considérer qu’il y a comme un bond en avant dans le développement de l’intelligence. Pas seulement un progrès, un véritable saut logique : avant-après. Le futur n’est plus exclusivement synonyme d’un passé répétitif, chargé des peurs que la mémoire entretient. Il se révèle plein de défis et de promesses. Une manière de penser considérablement différente. Il ne s’agit plus d’imaginer craintivement des parades pour s’adapter au mieux à son environnement, mais de l’inverse : inventer des solutions pour adapter son environnement à soi et à son groupe. Les humains passent d’une dynamique de « pensée réactive » (survie et adaptation à leur milieu) à une dynamique de « pensée proactive » (conquête et aménagement du milieu à leur profit). Oser le risque, explorer, conquérir !
Mais il a fallu attendre 1950 pour que les premières méthodes de gestion de projet soient formalisées et enseignées dans les écoles d’ingénieurs.
Les années 1970 pour que, dans un souci de démarche qualité, la logique de projet soit enseignée aux managers et leur permettent le management de et par projet.
Et 30 années de plus pour qu’une première grammaire de la réflexion opérationnelle collective soit proposée : MAP. Et que celle-ci permette de réunir dans une réflexion à fort enjeu des acteurs d’origines diversifiées ou d’intérêts divergents, pour produire en peu de temps des solutions créatives et pertinentes. Ou bien qu’elle permette à l’ensemble des membres d’un groupe de travail ou d’une équipe de participer à la préparation ou à l’optimisation d’un projet qui les implique.
*La pensée réactionnelle est orientée « Problème ». Elle est complètement justifiée quand il s’agit d’analyser les dysfonctionnements techniques ou organisationnels et d’anticiper les risques de tous ordres. Mais elle est totalement à proscrire quand elle se tourne vers les comportements humains ! Elle ne vise alors qu’à rechercher les fautes et les fautifs, pour ne produire que des critiques le plus souvent stériles, des accusations, des condamnations, et de la culpabilité.
À l’inverse, la pensée opérationnelle est proactive et orientée « Solution ». Dans le domaine de l’humain, elle est la seule à permettre aux personnes de se motiver pour optimiser leurs comportements sociaux, monter en compétence et gagner en capacité de coopération. Elle est aussi la seule capable d’améliorer un climat social (Malheureusement, la chose est encore mal saisie et beaucoup de structures continuent à manager par le stress plutôt que par la motivation. Même quand elles voudraient inverser la tendance, elles continuent à utiliser le langage orienté « problème » : diminuer le stress ou libérer la parole… Or, des mots comme ‘libérer’ ou comme ’stress’ continuent à faire référence à ce qui pose problème, donc à le faire exister, donc à le renforcer – ils ne peuvent en aucun cas orienter vers la possibilité de penser à de vraies solutions !).