*les échanges que vous avez pour nourrir votre réflexion, quand  vous vous demandez « comment passer d’une situation qui ne convient plus à une situation souhaitable » : comment résoudre tel problème, relever tel défi, consolider tel projet…  

ou les groupes de travail que vous animez et dont les objectifs sont similaires : trouver des solutions ou créer les conditions pour « passer d’une situation X à une situation Y ». 

 

Nos interventions : 

Quel que soit le défi sur lequel vous avez à réfléchir, ou son enjeu, nous vous garantissons que vous y verrez tout de suite plus clair et que vous aurez plus de choix. En moins de 30 minutes. Nous nous y engageons. Nous avons mis au point pour cela une méthode qui condense les meilleurs outils de l’efficacité dans la réflexion individuelle et collective. 

¤Vous préférez choisir de nous faire intervenir ponctuellement, pour l’optimisation d’une réflexion à enjeu. Nous pouvons le faire rapidement, même dans l’urgence. 

¤Ou bien vous préférez l’autonomie et vous former à notre méthode, ou former vos cadres, vos formateurs, vos consultants internes. Dans ce cas, nous vous la transmettons en une journée. 

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Le dilemme du décideur :

Prendre le temps de réfléchir « bien » ou

Prendre le risque de réfléchir « vite » ?

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Les deux « en même temps » sont devenus possibles ! 

Parce que nous avons innové dans le domaine de la conduite des réflexions et des prises de décision collectives. En nous attaquant à un vieux paradoxe jamais résolu depuis les débuts des démarches qualité. Paradoxe entre l’appel à la nécessaire objectivité des participants, sollicités pour leur expérience ou leur expertise, et l’appel parallèle à leur créativité, nécessairement subjective et, donc, sujette à des emportements passionnés peu compatibles avec la gestion du temps et la productivité. 

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La problématique des réunions de réflexion

 

On veut se réunir pour produire de l’intelligence collective, mais on bute sur des dysfonctionnements liés à la pratique mal cadrée des « tours de parole » ou « tours de table » : contradictions passionnées, manque d’écoute, apartés, monopolisations, retraits, etc. 

Conflits entre régulation, facilitation et production, qui mangent le temps disponible et obligent souvent à l’arrêt prématuré ou à des décisions arbitraires. Quelle réponse apporter ? 

Une solution existe déjà

Nous avons résolu la question en étant attentifs à d’autres pratiques, existant depuis longtemps mais qui n’ont pas été repérées. Elles permettent pourtant de contourner le problème et les pertes qu’il génère (faites un rapide calcul du nombre d’heures que vous passez en réflexion pour votre activité professionnelle, à préparer, animer ou participer à des réunions et des groupes de travail, ajoutez-y les heures de ceux qui y participent également, et faites la moyenne du coût horaire ! ou bien, demandez à votre contrôleur de gestion ce qu’il en est dans votre organisation !).  

Au lieu de créer  le risque que les personnalités s’opposent, puis de chercher à le réguler, ces pratiques différentes organisent les choses pour que les participants mettent leurs « cerveaux en réseau » et entrent en dynamique de coopération. Ainsi, leurs avis et leurs idées se complémentent au lieu de s’opposer. 

(La découverte des neurones-miroirs, par G. Rizzolatti, et la capacité d’un individu d’entrer en « résonance » à travers eux avec l’intention d’un autre individu, donne un appui scientifique à cette possibilité de créer un réseau ponctuel de cerveaux autour de la représentation d’une idée ou d’un projet, pour la faire émerger, la partager ou la faire évoluer – ce qui est l’objet des entretiens, des réunions et des groupes de travail). 

Le champ des possibilités

Du coup, on retrouve la possibilité de mobiliser l’intelligence collective « à la demande » dans les domaines du management de la qualité où on le souhaitait initialement : organisation, changement, résolution de problèmes, management par projet, écoute des salariés, participation, motivation, gestion des conflits, qualité de service, réactivité… 

Mais aussi dans les multiples autres domaines où aucune intelligence artificielle ne pourra jamais remplacer l’intelligence collective : -dans les réflexions stratégiques du comité de direction, les restructurations, restrictions, gestions de crise, projets de fusion, gestion des ressources, gestion de l’information, innovation… -dans l’émergence de projet, les négociations difficiles, les ventes complexes, le management de projet, la délégation, la coordination, la créativité… -dans la préparation au changement, la cohésion d’équipe, le partage des compétences, la médiation, le climat social… 

Notre découverte

Nous avons été mis sur la piste par les pratiques de créativité. Alex Osborn, le père du brainstorming, a fait une véritable découverte qui n’a pas été perçue à l’époque : celle de la « dimension coopérative » du cerveau humain, pour peu qu’on le place dans les conditions adéquates. 

Osborn a utilisé cette dimension coopérative pour concevoir une méthode de « production » de solutions. À partir des mêmes principes, il est possible de concevoir une méthode de « réflexion » pour l’élaboration et l’évaluation de ces solutions. Ou plus précisément : une méthode de « réflexion opérationnelle » permettant la mise en réseau des cerveaux pour une construction collective, rapide et de qualité, de la représentation d’une solution et son évaluation. 

Notre optimisation

Pour rester sur la ligne du « réfléchir vite et bien en même temps », nous nous sommes inspirés du mode opératoire d’Osborn, et nous l’avons combiné avec celui d’autres experts de l’animation au profil charismatique. Ceux que nous avons observés étaient reconnus pour leur efficacité -dans l’animation de réunions de travail, de comités de décision, de séances de créativité, de cellules de crise, -dans la régulation et la bonne tenue de plateaux de télévision, de conventions, de colloques, -dans la réussite de médiations difficiles et autres défis à fort enjeu. 

Et nous avons réuni leurs pratiques, leurs principes et leurs outils qui nous paraissaient les plus intéressants dans une méthode simple, rapide, sûre : MAP – Méthode d’Activation de la Pensée opérationnelle. 

La méthode MAP

La méthode MAP est une synthèse de la démarche-type d’élaboration mentale d’un scénario de réussite. 

Elle résume le processus de réflexion, individuel ou collectif, que les humains utilisent pour concevoir l’enchaînement des opérations à réussir, lorsqu’ils veulent relever un défi, solutionner un problème ou réussir un projet. 

Ou s’organiser en fonction des conditions d’environnement pour réussir à passer d’une « situation de départ », insatisfaisante ou intenable, à une « situation souhaitée », réalisable et durable. 

 

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MAP permet qu’en moins de 30 minutes ceux qui participent à une réflexion opérationnelle puissent mettre leur cerveaux en réseau, pour : -concentrer leur réflexion sur le même objectif, -parler le même langage opérationnel et -construire une vision commune (10 minutes), -exprimer chacun leurs points de vue respectifs à son sujet et sur la manière d’optimiser les conditions de réussite (10 minutes), -décider ensemble de l’organisation des suites à donner (5 minutes), -et vivre cela avec implication, plaisir et légèreté ! 

La rapidité, la légèreté de mise en oeuvre et la productivité de cette méthode créent bien des ouvertures vers les nombreuses applications que nous avons citées, où la subjectivité est un atout à condition qu’on la garde sous contrôle 

En fait, elle s’applique chaque fois qu’une question demande réflexion. 

  

  

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MAP se présente à la fois comme : 

• un protocole permettant aux participants d’un groupe de travail de mettre leurs cerveaux en résonance et en intelligence collective lorsqu’ils  se penchent sur l’étude d’un changement à produire, d’une problématique à résoudre, d’une intention ou d’une stratégie à mettre en perspective, d’une solution à évaluer, d’un objectif à définir…, utilisable aussi individuellement,
• une grammaire de la réflexion, pour guider et maintenir l’efficacité de ce réseau de cerveaux dans les méandres d’une réflexion opérationnelle rapide et de qualité,

…et également comme : 

• un langage commun pour faciliter les échanges « au quotidien » de ceux de ces acteurs qui auront à charge de poursuivre les travaux de réflexion et de préparer la mise en œuvre
• et une palette d’outils au service du manager et de son équipe, pour coordonner leurs actions, faire préciser les besoins, créer l’adhésion au changement, animer les concertations, fédérer les énergies, contourner les résistances, anticiper les risques…

  

  

« Vos employés sont des chauves-souris, ne leur faites pas le coup de la grenouille ! » 

Vos employés sont comme des chauves-souris. Ils captent les signaux faibles. Jusqu’aux confins de leur domaine d’expertise. 

Les groupes de travail peuvent les capter jusqu’aux confins de la galaxie du système qui les emploie. Quand ils sont bien conduits. Ils peuvent alors s’avérer pertinents et productifs dans la recherche et l’élaboration des solutions aux défis du système. Les groupes d’employés sont un formidable réservoir d’intelligence et de créativité. 

À condition qu’ils ne soient pas en électroencéphalogramme plat, parce qu’on ne fait jamais appel à leurs capacités d’intelligence. 

À condition que le système lui-même ne se soit pas endormi dans un management devenu aveugle sous la pression des enjeux. À l’instar d’une grenouille, dans sa casserole d’eau froide, qui ne se rend pas compte que « ça chauffe ! » et qu’il est temps de changer quelque chose ! 

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Les atouts de la méthode

Dans cette démarche, d’une Situation non satisfaisante à une Situation souhaitée, la méthode est un outil complet. MAP permet, au cours d’une réunion de courte durée : 

• de définir des options de réponse à un besoin, problème, défi ou projet,
• de les formaliser collectivement en termes opératoires,
• de les enrichir de l’expérience et des points de vue respectifs,
• de les évaluer en intriquant intuition et raisonnement, sans subir la pression de conformité,
• et de prendre des résolutions.

   

Les limites de la méthode

Le fonctionnement multidimensionnel de l’être humain est complexe, de ce fait la méthode MAP n’échappe pas aux limites d’une entreprise de simplification. 

Dimension normative : 

*Elle demande aux participants de rentrer dans une démarche prédéfinie, ce qui est propre aux méthodes. Tous n’ont pas facilement la souplesse requise. 

Dimension déontologique : 

*C’est une méthode, comme toute méthode elle demande la rigueur de celui qui l’utilise vis à vis d’autres personnes, il est important qu’il reste conscient de ses propres limites par rapport à sa maîtrise de l’utilisation. 

Dimension paradoxale : 

*On recherche l’intelligence et la créativité des participants, et en même temps on les contraint à se mettre sur les rails d’une méthode. 

*C’est un outil qui utilise le bon sens, donc qui stimule l’intelligence de ceux à qui on demande par ailleurs d’être plutôt des exécutants dociles. 

*C’est une méthode qui nécessite des rapports d’égalité de la part de celui qui l’anime en position hiérarchique. 

*C’est une méthode qui demande une posture d’humilité de la part de ceux qui assument des postes à responsabilité. 

*C’est une méthode qui intègre le facteur humain, sa dynamique peut basculer à tout moment pour une raison qui échappe. 

*C’est une méthode collectiviste, qui demande donc au participant de laisser sa personnalité se fondre dans le collectif et de savoir gérer ses frustrations par rapport aux personnes qui s’expriment plus vite ou plus facilement, qui rebondissent sur ses idées pour les enrichir, ou qui ont avant lui des idées auxquelles il aurait pu penser… 

*C’est une méthode qui peut être utilisée pour l’optimisation d’un système, laquelle peut s’avérer contraire aux intérêts personnels. 

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Nous les avons formés et ils en ont dit, parfois avec humour : 

« Je dirais : avoir une grille pour réfléchir vite et ne rien oublier » DG 

« MAP, c’est le TGV de la réunion » GC 

« Être participatif pour de vrai ! » LJ 

« Le temps gagné et le confort » KF 

« Je ne connais rien qui permette autant de prise de recul » AF 

« Prise de recul et Créativité » CR 

« Gagner du crédit d’influence » CL 

« Pour moi c’est l’écoute, et de pouvoir construire ensemble » JLM 

« Avant j’étais un artisan de la gamberge, maintenant je suis passé maître » PL 

« Cette méthodologie, c’est le couteau suisse du cerveau » LI 

« Avant, les réunions, c’était 9 fois sur 10 une ‘foire d’empoigne’ ou un ‘placard à zombis’ » CM 

« MAP, c’est l’Aïkido du cerveau : fluide, précis, élégant » DR-L 

« Avant, je les laissais me prendre la tête, maintenant je sais leur renvoyer la bonne question » PZ 

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